现场物料是生产产品的原材料，一天的的量及质量都在这些物料上，是否能准确运用以及及时提供，都直接影响着一天的生产量及达成目标。那么，现场物料管理要求有哪些呢？本文为大家解答一下，希望对现场管理工作人员有所帮助。

一．物料堆放要求

1、通路应有适当的宽度，保持装卸空间既可保持物料搬运的顺畅，又不影响物料装卸的工作效率。

2、不同的物料应依物料本身形状、性质、价值等而采用不同的堆放方式。

3、充分利用空间。尽量采取立堆放方式，提高场地使用率。

4、利用机器装卸，如使用加高机等以增加物料堆放的空间，但要注意不要超过安全高度，以免造成安全隐患。

5、物料应按加工的要求分类堆放，便于识别与运输。

二、领料要求

1、领料由专人负责

2、签字明确，责任到人

3、手续齐全，相关表单没有涂改

4、账物合一

5、物料领取遵循先进先出原则

三、生产物料的搬运控制要求

现场生产所需材料要从仓库或现场堆放地搬运到加工地点，当生产出产品后也需要搬运到下一个加工地点或仓库，所以进行生产物料的搬运控制是十分必要的。

1、选择搬运方法：

①人工搬运。全部使用人力进行搬运，不借用其他方法，此种做法既不安全，又不经济，更浪费体力及时间，只适合距离很近，物料重量很轻，数量很少的情况。

②机器搬运。在物料或产品体积大、搬运距离长、方向固定的情况下，可使用卡车、输送带等机械方法搬运，既节省人力及时间，又提高工作效率。以上各种搬运方法在现实中往往结合使用。

2、实施搬运控制：

①选择搬运设备。使用与物资特点相适用的容器和运输工具（如托盘、货架、板条箱、叉车、栽重汽车等），加强对容器和运输工具的维护保养。

②做好搬运过程中的防护措施：

⑴、防止对精密、特殊产品的振动，避免因温度、湿度等环境因素对设备产生的影响。

⑵、物资搬运过程中，如果要通过环境有污染的地区，搬运时应进行适当防护。

⑶、在工序间运送或搬运过程中，对易磕碰的关键部位提供适当的保护（如保护套、防护罩等）。

⑷、对易燃、易爆或对人身安全有影响的产品，搬运应制定严格的控制程序，并且在搬运过程中一定要小心谨慎。

提醒您：对于易燃、易爆的产品在其表面或包装上印有相应的标识，以确保搬运工人的人身安全。

③清晰标明搬运物料的标识。在搬运的物料外表或运输工具上一定要清晰标明物料的名称、数量，以防出现搬运错误，耽误生产。其中对有防振、防压等特殊要求的物资，搬运中要采取专门的防护措施和加以明显的识别标记，并注意保护有关的标识，防止脱落或被擦掉。

④培训搬运人员，确保他们掌握操作规程。

⑤保证物料准时送至指定的加工地点、仓库，并办好交接手续。

总之，物料搬运是现场生产的重要工作，决定着生产是否能够顺利进行。物料搬运控制工作做得好，可以提高生产效率，保证正常的生产进度。

3、 物料搬运分析的注意事项

①尽量避免重复搬运

②搬运的路程尽可能不要太长及将路线尽量统一。

③搬运所应用盛载物件的容器是否合适。

④搬运所需要的时间不宜太长。

⑤搬运的东西不要太重或太零散（须妥善包扎）。

⑥搬运过程是否对某个生产环节构成影响。

⑦搬运的人员是否必须具备特殊的体格或技能。

⑧搬运所使用的方法及工具是否安全。

库存是企业心中永远的“疼”，一方面大量的钱躺在仓库中睡大觉，另一方面却常常因缺货缺料等待而丢失客户!而供应链管理的发展，给企业库存管理提出更高的要求，需要企业以最低的存货快速响应客户的要求。如何才能高效的进行物料管理和库存控制，一直是行业人士热衷的话题。

一、库存控制技巧

根据专业人士程晓华所述，要实现降低库存，从仓库开始。仓库自古以来就是个“藏污纳垢”之地。需求与供应链、物流管理的所有结果，无论好坏，都体现在仓库里面。那么，如何“从仓库开始降低库存”呢？

第一：盘点库存数据

库存控制的首要任务是先搞清楚自己手中有多少东西。帐物不符是导致重复采购、呆滞或者无计划的停线的根本原因。作为高级管理者，你对仓库有多重视，就说明你对库存有多重视。有事没事的，多到仓库转转，随即抽查几个物料，顺手盘点一下，跟系统（ERP或者手工帐）对一下，看看结果如何？如果都能对的上，再抽查几个，总有对不上的（看你库存数据准确程度高地）！对不上的，就要分析原因，这个时候你就会发现，原因可能是五花八门的：－ 物料被生产部或者供应商甚至是客户“临时借走”了

－ 帐面没有入库，实物入库了，或者相反

－ 物料放错地方了，没有按照库位、货位堆放

－ 来料短缺或者供应商多送了

－ 录入错误

－ 莫名其妙－丢失了？被盗了？

第二：看FIFO-先进现出

大多数的行业是要求做到先进现出的，如果你发现有一个物料没有做到先进现出，为什么？

－ 人为原因？疏忽？

－ 没有及时正确地执行EC-设计变更？有没有呆滞产生？

－ 生产部退料？ 为什么？生产计划改变？ 为什么要改？客户订单减少？为什么？

－ 有物料品质问题？生产半成品、成品品质问题？有没有及时做出MRB决定？

－ 如果客户订单减少或者产品出现品质问题，我们是否需要调整主生产计划－MPS？是否需要重新RUN MRP？ 计划员是否知道？

－ 设备出了问题？产能受影响？

第三：看收货

收货时间的长短似乎并不是一个关键的问题，关键的问题是今天一共收了多少货？是否都是按照PO要求的时间、数量到货、收货的？

－ 有没有早交货的？急料？为什么急？生产提前？客户订单PULL IN? 还是供应商早交货？采购员是否知道？

－ “早交货”是否是应该PUSH OUT的，而没有成功的？为什么？

－ 有没有今天该到（到期PO清单）而没有到的？采购员、计划员是否知道？生产是否已经排产？为什么？是否影响近期的出货？

－ 供应商的货为什么没有OTD－ON TIME DELIVERY？供应商的产能问题？品质问题？我们是否没有及时给供应商预测或者PO？

第四：看出货、发料

按照生产计划，今天总共应该发多少料到生产线（无论是PUSH 还是PULL）？实际发了多少？是否有缺料？

－ 生产计划是否是批准的？成品、半成品还有多少？为什么还要生产？

－ 是否所有的料都应该发？（那些贵重物料）WIP是多少（系统记录、实物）？已有的WIP能否满足今天的生产计划？为什么还要申请？

－ 物料短缺的原因是什么？生产计划提前？为什么？ 供应商没有OTD？为什么？

－ 短缺的物料，系统记录是多少? 原材料库位是多少？WIP是多少？是否有MRB？

由以上几个方面可以看出，通过分析、分解、观察仓储活动，你几乎可以发现供应链管理的所有主要问题 － 从需求的管理，到排产，生产管理，再到采购、供应商的管理以及仓储本身的管理。这些问题如果都能够得到比较圆满的解决，库存问题基本也是可以解决了。