提到物流，物的流动不能自己完成，因为它没有翅膀也没有脚，于是对于大多数货物来说，使用托盘、塑箱、周转筐等在财务角度来看是资产的东西来承载，用叉车、拖车、手动液压车等设备来辅助移动，就成了物流过程中最普遍的现象。因此，资产设备是物流大舞台上不可或缺的配角。

虽然是配角，但起的作用是衬托红花的绿叶，还是令人无视的跑龙套，则要看它贡献的价值大小。要想了解物流资产设备的价值，可以通过设定和统计几个指标：使用率、周转率、使用的单位成本。

使用率 

 如果没有特地去计算，很多人都会觉得自己区域拥有的叉车数量不足，因为让人印象深刻的都是冲量时、部分叉车坏掉时，能跑的叉车都忙得没有休息的间隙，而不会想起叉车停着不运行的大把时间。一旦计算起叉车利用率来，结果往往令人大跌眼镜。叉车的利用率可以分成两类，一是理论利用率，二是计划利用率，理论利用率是实际叉车运行的时间去比24小时，即公司买叉车就是为了让车运行的，司机可以换班，叉车最好不要停。如果平均理论利用率低于33%，相当于早、中、晚3班倒的工时安排下叉车只运行了不满1个班，那就别提司机换班了，一个班的司机都没开满，应该是有很多优化的空间。

 计划利用率，则是从实际运作的角度出发，衡量计划的合理性。例如成品发货的时间正常是早、中2个班共16小时，假如当天统计出叉车在运行的时间是14个小时，则计划利用率是14除以16等于87.5%，说明减掉司机吃饭上厕所的时间，叉车的工作量还是相当饱和的。可若是运行时间才8小时，叉车计划利用率就是50%，相当于有一个班的时间叉车是停着的，这种情况下就需要梳理工作流程是否不妥，比如中间存在很多等待环节，让叉车不能顺畅地连续运作。
 周转率 

物流设备的衡量看使用率，衡量物流的资产作用大小的重要指标则要看周转率，尤其是类似托盘、桶、塑箱、周转筐之类需要在不同运作地点之间流转的资产。很多人常常抱怨托盘不够，他们只看到托盘都在使用着，却没有去计算周转率，有可能托盘一直被存货积压着，新的货要用时，当然就数量不足了。

 托盘因数量众多，一般做不到跟踪每一个托盘的周转次数，也没有必要，计算整体的周转率就行了。简单的方法可以是以进或出仓库的数量来计算，比如当月出库1000块托盘（带成品），整个仓库的资产也是1000块托盘，周转率就是1000/1000=1，相当于托盘在仓库内每月转一次。周转率光看一个月是不够的，通常要连续盯几个月，如果最近半年周转率都才50%，说明回来的托盘只有出去的一半，很可能是积压在客户那里了，托盘迟早会产生短缺的。若是当月成品出库记录是4000块托盘，周转率就是4，相当于平均一块托盘支持了4托成品出库，托盘是快速流通的，得到了充分的利用。

使用成本 

 得到了设备的使用率、资产的周转率，只是对物流资产设备的使用价值有一个直观的了解，要想尽可能最大化资产设备的价值，则要详细计算使用成本。比如资产周转率很低，或者淡旺季使用托盘的数量差异非常大的情况下，旺季比淡季要多用1万块托盘（淡季收起来保管），要是选择购买的方式，一块木托盘售价90－100块钱，塑料托盘两百多三百，木托盘算资产的话摊销三年，每年30多块钱，一个月3块钱，按三十天计算一天要摊一毛钱，加上人员管理的成本、托盘维修的费用，还有丢失的损耗，每一块托盘的日使用成本可能超过0.12元，而市面上托盘租赁的价格也就一毛多一点，且坏了可以包换，自带系统能够记录每一次周转，方便流转到经销商而不需要返回仓库，直接由托盘租赁公司与经销商结算租金都可以，省去了很多对账、盘点的隐性成本。除非说自己管理托盘很有水平，超过三年五年还能正常使用（账面价值为0），而且周转率非常高，在目前的市场环境和托盘共用大趋势下，租赁其实是使用成本比较优的一种方式。

叉车租赁同样是一个成熟的市场，通过长期管理叉车的利用率，结合自身的操作需求，就可以决定租或者买的方式，让叉车发挥最大的使用效率。

 提到物流，物的流动不能自己完成，因为它没有翅膀也没有脚，于是对于大多数货物来说，使用托盘、塑箱、周转筐等在财务角度来看是资产的东西来承载，用叉车、拖车、手动液压车等设备来辅助移动，就成了物流过程中最普遍的现象。因此，资产设备是物流大舞台上不可或缺的配角。

虽然是配角，可是资产设备的使用不能被动地等主角摆布，而要有独立的全盘计划，否则会出现各种满足不了货物运载任务，就不能产生配角应有的价值。资产设备的全盘使用计划，要分长期、中期和短期来制定及实施。
长期 

 长期计划主要是看一年及以上的计划，明年、后年、甚至三五年的时间里，分别要用到多少台叉车、多少块托盘、多少个周转筐……从而决定是采购、租赁的模式？及对应的合同数量，便于提前锁定谈判策略，减少紧急采购（租赁）行为、合同量保守造成的价格损失。长期资产设备全盘计划的作用就像建水库，要想好应对多少年的各种情况，看长远才不至于刚建完投入使用就发现库容量不够用的，再想改动就困难了。

 每年按照预算产销量、运作量、现有库存资产设备、报废情况等各种数据，计算出全年的使用计划及需求缺口，应属于年度物流预算（含金额）的重要环节。同时回顾之前几年的使用情况（计划对比实际）并预测连续3年的资产设备使用趋势，滚动更新三年的使用计划，将长期计划用于采购合同谈判，应成为每年一次的重要工作。

  中期 

 中期计划主要是指季度、月度的使用计划。中期使用计划在全年存在明显淡旺季的物流业务中非常重要。年度计划看起来数量足够的资产设备，平均到每个月就不一定适用了，有些月份叉车托盘不足，有些月份又闲置太多，因此需要靠中期的资产设备使用计划作为调节。它的作用就像水库的蓄水、放水功能，根据近期降水量和储水量，及下一段时间的用水量，进行调节。

 按照月度作业量的波动、资产设备的现状（如大修停用等）制定全盘的月使用计划，并根据之前月份及未来预测，调整资产设备回厂和采购（租赁）到货时间，应成为物流月度工作的一部分。只有月计划准备到位，突发异常情况如采购到货延迟、维修能力不足时才不会出现资产设备数量不足，在资产设备大量返回、采购集中到货时会出现大量积压，没有足够的存储空间。

  短期 

 短期计划是指周、日区间的使用计划。短期计划在月度内还有巨大波峰波谷的行业非常关键，例如需要在月底冲量的快速消费品物流，月初时叉车可以停一半、月底时叉车24小时连轴转都跑不过来；而托盘月中之前都压在成品下没有空余，月底前货如果还未发出去，工厂就没有足够的空托盘用于产品下线，可能要造成停产。短期计划就像水库的水位控制一样，水位高了有淹没田产的风险，水位太低时如果不加以控制，哪怕只干涸几个小时，鱼也死掉了，总不能对鱼说“撑住，明天上游就发水过来了”吧？

 根据每周预测和订单下达、实际库存等信息制定周计划及第二天的资产设备使用计划，应成为物流部门必做的日常项目，只有在每一个时刻都支持到主角货物的运作，才能让资产设备成为最佳配角；一旦某一刻没有支撑起货物运载，抢镜的配角可就担不起这个责任了。