呆滞库存对企业存在一定的危害，占用资金与空间，并且增加管理难度，因此为了预防库存呆滞，很多企业都有相关管理控制办法，今天小编收集了多个管理办法，供大家参考！

呆滞库存管理控制办法一

一、目的

1. 为能减少呆滞料的产生，合理利用物料，严格控制呆滞料根源。

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2.为有效推动呆滞物料处理，减少库存资金积压及管理压力。

3.规范呆滞物料控制与处理过程，制定合理的评审，奖罚机制，促进呆滞料的处理力度。

二、适用范围

本办法规定了呆滞物料的确认和处理;适用于由于技术更改、计划更改、合同等情况形成的呆滞物料的处理。本办法所指的呆滞物料包括外购的物料，半成品和成品。

三、呆滞物料定义

1. 呆料的定义:凡品质(型号，规格，材质，性能)不合标准，存储过久( 6个月以上库龄)等现状已不适用需处理，或因变更等情况综合判断在后续不能按正常使用的库存物料。

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2.滞料的定义:存放在仓库达到3个月以上，且期间异动率(异动率=期间出库/期

初库存*100%)小于20%的非呆料库存物料。

3.呆滞物料除包含满足以上两个条件的物料外，还包括因证号、地址变更或其他原因有可能使物料变为呆滞料的在库和在途物料，即隐患呆滞料。

四、呆滞料处理原则

1. 以公司利益为本且对合作供应商负责的原则。

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2.不能因呆滞料处理造成新的呆滞物料，所有处理方案须经过评审以确定方案的可行性;如在处理过程中发现生产计划变动会对呆滞料处理造成影响的，则立即变更原处理计划或停止实施。

3.所有呆滞物的消化必须是在保证品质的前提下使用。

五、相关部门职责

1. 研发部:负责给出因技术更改所造成的呆滞物料的处理方案以及呆滞料处理提案的评审。

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2.技术部:负责给出因工艺更改不当所造成的呆滞物料的处理方案以及呆滞料处理提案的评审以及负责呆滞料的替代使用方案验证及跟踪。

3.财务部:负责呆滞料处理提案的评审以及对各部门产生的呆滞金额进行考核

4.品保部:负责呆滞料检验工作并对所有呆滞料使用过程进行监控。

5. PMC部:负责向销售部确认因订单变更及客户退货产生的呆滞品处理方式，负责提供呆滞物料清单及库龄分析。

6. PMC部仓库课:负责对原材料、成品超期物料的提报及跟进处理。

7.采购部:负责按评审后的处理方式，对物料进行变卖，退换货等具体实施过程及价格议定以及呆滞料处理提案的评审。

8.销售部:负责给出对订单变更造成的专用呆滞物料、成品的处理方案以及呆滞料处理提案的评审。

9.制造部:负责生产经营过程中呆滞物料产生的预防控制工作，负责定期对制造部门的物料进行盘点，清理，退库工作，同时配合返工返修工作。

10.行政部:负责报废呆滞物料的变卖，遗弃等处理工作，接到通知起规定时间内按环保体系的要求处理废品实物。

呆滞库存管理控制办法二

1.0 制订目的:为了提高存货周转率，提高资产运营效率，规范库存呆滞物料的处理，预防呆滞物料发生的可能性，特制定本管理办法。

2.0 适用范围:适用于宁波兴瑞及CPT集团的所有其它子公司。

3.0定义:

3.1最后异动日:某物料储存于仓库中，离盘查时最近的一 次物料进出的日期，称为最后异动日;因历史原因无法查清最后异动日的物料，以最近一次盘点的时间为最后异动日;

3.2呆滞物料指某物料的最后异动日至盘查时，其间隔时间超过公司内定《物料分类呆滞定义周期表》SR-LG-007-01规定的时间。

4.0 权责确定:

4.1 考核责任:原材料类呆滞主要责任为采购部门，半成品呆滞主要责任为生产部门，产成品和发出商品呆滞主要责任为销售部门，生管部门对以上呆滞均负有不同程度的次要责任。本着业务实际情况落实不同的责任。

4.2财务总监负责最终审批呆滞存货的处理价格、处理时间和方式。

4.3供应链 负责呆滞物料的集团范围统计，组织相关部门]商讨处理意见并上报。

4.4K3设置存货账龄分界天数，方便数据的采集。

4.5本文件的制订、修订和解释权归总公司采购部门]和财务部门。

5.0 作业规定:

5.1呆滞物料产生 原因的分类；

5.1.1订单变更或市场变化较大，导致物料呆滞;

5.1.2设计变更，导致物料呆滞;

5.1.3请购、采购失误，导致物料呆滞;

5.1.4生产余量无处消耗，导致物料呆滞;

5. 1. 5其他原因导致物料呆滞。

5.2呆滞物料的处理流程

5.2. 1仓库每月整理物料库存月报表时，应负责从K3系统里索引超过公司内定《物料分类呆滞定义周期表》SR-LG-007-01里规定天数的库存呆滞数据。

5.2. 2注明物料型号名称、金额、供应厂商、入库时间、数量及呆滞原因及责任单位，此表须在每月7日前上报供应链总监和财务总监。同时可提出呆滞物料处理建议，供相关决策人员参考。

5.2.3仓库主管负责呆滞物料的报告，针对呆滞物料状况协同相关部门]提出处理意见。

5.2.4供应链总监负领导责任，负责协调、指示相关部门]检讨并提出处理意见(由物流部门、销售部门、

采购计划制定部门、技术开发、品管部门及财务部门]组成呆滞物料处理小组)。

5. 2. 5最终形成的处理意见上报财务总监，由其负责审批呆滞品的处理价格、处理时间和方式。

5.3呆滞物料处理办法

5.3. 1将呆滞物料再加工后予以利用;

5.3.2将呆滞物料代用于其他类似物料，以不影响功能、安全及主要外观为前提;

5.3.3将呆滞物料回收后再利用;

5.3.4将呆滞物料退还供应厂商或协调换料;

5.3.5将呆滞物料转售给其他使用厂商或中间商;

5.3.6暂缓处理，继续呆滞，等待时机;

5.3.7将无法变现的呆滞品作报废处理; .

5.3.8如因客户订单更改所造成的呆料，由销售部门负责向客户索赔，或要求客户代为处理;

5. 3. 9供应商超出采购额定数量的物资，不作呆滞品，由供应商自行处理。

5.4呆滞存货对子公司的考核数据管理

5.4.1考核报告体现加速存货流转要求原材料类90天，缓冲期30天，120-150 天的，计提20%减值; 150-210 天的计提50%减值，360 天以上的一律计提100%减值;其它类呆滞标准为60天，缓冲期30天，90-120 天的，计提20%减值, 120-180天的，计提50%减值，360天以上的一律计提100%减值。

5.5涉及资产价值处理的，必须有财务总监最终批准，不涉及资产价值的，可由业务部门]主管和总经理审批。

abc重点控制法是库存管理的重要方法之一，该方法是将物品进行ABC三个等级进行分类，对库存进行管理，运用十分广泛。但不管什么方法都有利弊，那abc重点控制法优缺点是什么呢？我们一起来看看吧！

一、abc重点控制法优点

（一）提高效率，优化成效

将主要的力量集中去管理少数重点问题，而对于多数非重点问题则付出较少的努力。这样做可以付出相对较少的管理努力水平，得到较好的管理成效。

（二）库存结构合理化

ABC分类法就是对企业生产经营或销售所需的存货按“重要的少数、次要的多数”原则进行分类，分主次及重要程度进行不同控制的库存管理方法。其要点是从中找出关键的少数（A类）和次要的多数（B类和C类），并对关键的少数进行重点管理，以收到事半功倍的效果。

（三）压缩总库存量

运用ABC分类法可以在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；有利于掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；可以减少库存空间占用，降低库存总费用，控制库存资金占用，加速资金周转。

二、abc重点控制法缺点

（一）易造成分配不合理现象

在实际工作中，有时由于成本分配不合理，造成成本比重不大但用户认为功能重要的对象可能被漏选或排序推后，而这种情况应列为价值工程研究对象的重点。

（二）无法延伸到制定供应管理战略和战术

ABC分析法虽有助于将公司管理的重心集中于十分重要的方法，及采购成本但这种方法只根据一种标准把项目划分为A、B、C类，明显地忽视了其他重要的标准，同时，根据“ABC”分析法我们只能了解某些产品或服务对财务状况的相对重要性而面对市场环境和激烈竞争的供应商时，“ABC”分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术。

（三）需和其他方法配合运用

一是A类商品因单位占用资金过大，处于目标库存量也可能占企业大部分资金，使企业资金周转困难；

二是C类存货不注意库存情况，缺货不仅使企业失去一部分市场份额，还给企业带来信誉上的损失。

因此实践中应和其他方法配合运用，逐步趋于完善，提升企业存货管理的质量。